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用户增长模型,你真的会选吗?

去年,公司刚招了一个海归小伙子,勤奋好学,能时不时引经据典,抛出一个又一个理论模型。前不久,他接手了一个生鲜类电商业务。在梳理业务的增长思路时,他引用了互联网增长的常用模型——海盗模型(AARRR),运营的底层逻辑很清晰,细节执行也很到位,但是用户的转化就是不见增长。

这是为什么呢?让我们先来看看海盗模型的结构。

第一步——获取用户,对于任何业务来说,获取用户都是业务开展的前提,没有太大的问题。

第二步——提高活跃度,对于游戏、社交等虚拟产品,提升活跃度是合理的,活跃能带来粘度和转化的可能。但是对于生鲜电商,就会出现问题。

让我们还原一下生鲜电商的业务场景,用户登录生鲜电商的APP后,他的第一诉求是什么?是买生鲜!看看有没有他想要的生鲜商品,东西新不新鲜,价格贵不贵,售后有没有保障。

生鲜的购买来源太多了,线下超市、周边菜场都能为用户解决生鲜的购买问题。如果新用户没有了解到他所关心的信息,出于对陌生平台的疑虑,用户就会回到他原先的购买渠道,从而造成流失,活跃就无从谈起了。

第三步——提高留存率,问题就更大了,一个生鲜电商的用户凭什么留存?是因为这个软件好玩吗?是因为次日登录有福利吗?还是因为他的优惠力度大吗?都不是!是因为用户体验过这家电商的服务,对服务感到满意,对商品质量认可。

我们换位思考一下,如果你身边有非常多的生鲜来源,你会每天逛一家自己没体验过的生鲜平台吗?如果你购物了一次,但是体验非常糟糕,你还会继续留存吗?我想大家的答案都是否定的。

第四步——获取收入,这步也叫变现,是业务赚钱的关键环节。单从方法上看,没有太大的问题,但顺序不太适用。游戏、社交类产品的用户,可以在付费前体验核心服务内容,再决定要不要付费。但生鲜电商的用户通常不能免费体验核心服务内容——生鲜商品,如果要体验,就要先付钱。付钱完,用户才能了解商品的好坏,才有后续的活跃、留存。

第五步——自传播,对于生鲜电商也适用,不再此赘述。

综合以上的分析,生鲜电商因为业务的特殊性,不适合直接套用海盗模型。如果非要用海盗模型做增长,不是不行,而是要对模型进行微调:用户获取 → 建立信任 → 转化付费 → 提升活跃 → 提升留存 → 再次转化付费 → 自传播。

那到底哪些情况不能直接套用理论模型呢?这里整理了3种情况,供参考:

01 业务本身属性特殊的情况

选择模型前,需要先了解业务的底层逻辑,不同属性的业务选择的模型不同,通常可以从以下几点切入分析:

1. 业务是实体业务还是虚拟业务

实体业务在短时间内无法大量复制,线下的供应能力决定了业务的增长速度。同时,实体业务在交付环节会受到客观因素的限制,限制了服务的范围。如果拉新能力和供应能力不匹配就容易出现浪费资源的情况。

而虚拟业务主要成本来自于研发和宣传。复制一份商品的成本极低,同时商品的交付基本不受时空限制,这种业务就适合免费尝试,大量引流的运营模型。

2. 业务的复购情况

有些业务天然复购率极低,比如婚庆类服务。这种业务在开展过程中,就需要第一时间解决用户的顾虑点,在第一次见面就要拿下用户,还要想办法大幅提升客单价。否则用户流失后,就会选择其他途径解决问题,回流的可能性也极低。

而复购率高的业务,比如零售、打车等,用户使用的机会非常多,不用着急在第一次见面就立刻获取高额的订单,完全可以用低价甚至免费的策略模型让用户充分体验。

3. 业务的盈利模式

主流的盈利模式包括4类:

  • 直接售卖主营商品/服务盈利
  • 主营商品/服务免费,靠增值服务盈利
  • 主营商品/服务免费,靠广告盈利
  • 以上3种模式混合
  • 对于不同的盈利模式,套用的策略模型也有所不同。直接售卖商品、服务的模式需要强调该商品/服务能解决用户什么问题,用户需要花多少钱,简化用户的下单决策流程。

    而主营商品/服务免费的,则需要重视用户的体验,以提升用户粘度为运营的主要目标和策略。

    4. 替代手段数量

    俗话说“条条大路通罗马”,用户解决问题的途径通常不止一种。以生鲜电商为例,用户可以通过线上竞品,线下常规市场等手段解决采购问题。

    在替代手段较多的情况下,用户的活跃与留存通常较难提升。这种情况下常规的增长模型就不太适用。此时就需要强调商品/服务的差异性,让用户意识到你的独特之处,才能实现业务的增长。

    02 角色身份不合适的情况

    一个公司的业务往往是由多个部门共同协同完成的,在同一部门内,也有不同的分工。每个人能获取的资源,能左右的决策往往很有限,这个时候就需要考虑目前的能力现状,适当选择模型。

    举个例子,卡诺模型很多人都很熟悉,是一个确定需求优先级的模型。

    卡诺模型将需求分为5类:

  • 基本型
  • 期望型
  • 兴奋型
  • 无差异型
  • 反向型
  • 在业务开展过程中要优先做好基本的需求,减少无差异、反向的需求,在条件具备的情况下,满足期望型、兴奋型的需求。

    模型没什么问题,但是使用模型的人职位有一定要求。能顺利使用这个模型的人基本都为业务高管,能对业务的取舍做出决策。而基层运营人员,接到什么任务,就要完成什么任务,很少有决策话语权,因此卡诺模型就不适用。

    03 时代背景变化的情况

    许多模型往往建立在诸多假设之上,很多人只看到了模型,看到了数据,但是忽略了假设条件。

    举个例子,有研究称,每日优鲜这类前置仓生鲜电商业务,只要达到每个仓日均1000单就可以实现盈利。该模型是在生鲜电商没有充分竞争的情况下制定出来的,在当时确实是合理的。但是随着越来越多的大厂踏入生鲜电商行业,竞争日益加剧。为了抢夺流量,大家都在纷纷补贴用户,成本的上升让原本的盈利模型不再成立,如果还是沿用原来的模型指导业务,必然会出现问题。

    04 结语

    增长模型的选用是一门学问,选好了事半功倍。选错了,就有可能把团队往火坑里带。大家选择模型的时候请一定要慎重。

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    来源:https://www.woshipm.com/operate/5554079.html
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