百木园
有多少企业还在忙着签单，却忽略了客户服务的重要性？
不要再拿着要先活下去的借口来敷衍自己，不重视客户服务，企业没法活下去！
客户服务到底重不重要？这个问题其实根本就是一个定论：客户服务非常重要。“以客户为中心”这句话恐怕我们听的耳朵都要起茧子了，但是为什么我们还是会遇到很多不靠谱的企业和不靠谱的交付呢？
其实也很容易解释，我们从头聊。
一、客户服务是什么？
要理清这问题，就要了解客户关系管理，菲利普·科特勒在《市场营销原理》中提到，建立关系的构成要素是顾客价值和满意。
从ToB的角度来讲，企业购买了你的产品或服务，其目的就是为了获取其中的价值，解决其现实业务中存在的问题，或是提高效益，或者降低成本。在这个交易过程中，客户对你提供的产品或服务会有一个衡量，也就是使用产品花的成本与其使用产品所得的利益的差值。
日常生活中其实也经常会有这样的场景，你通过线上点评了解了一家高档餐厅，价格不菲，给餐厅打了电话，定了位置，准备请女朋友大饱口福，期待值拉满，能够结果发现菜品一般就算了，连服务都很一般，作为个人消费者来讲，我们的第一反应就是不值。
其实，对于企业来讲也是一样，企业对于你的产品或服务是否满意，取决于产品的感知使用效果和服务过程的体验，这种效果与客户本身的期望也密切相关。期望越大，失望越大。
而客户服务就是指企业在客户购买/使用产品或服务前后向客户提供支持和帮助，是一个过程，包括售前、售中和售后。
在《超预期：智能时代提升客户粘性的服务细节》这本书中提到让客户满意的四要素：
之前我们假设企业已经有一款可以满足客户大多数需求的“完美产品”，然后在提供周到的服务，及时的反馈和有效问题的解决。然而实际工作中，我们更多会遇到客户吐槽产品功能有问题，不能够满足某些需求，甚至有一些客户根本不会反馈我们的产品或服务有哪些问题，但是明年的续约或者其他合作也没可能再继续了。
于是，就可能会发生一系列的“甩锅”操作，销售埋怨产品不给力，产品吐槽销售过度承诺，如果是有单独交付团队的，也可能会被销售抱怨服务有问题等等，所以，对于ToB企业来说“以客户为中心”就不应该只是一句口号，客户服务应该是一个囊括售前、售中和售后的过程，而要做好客户服务，应该要有切实可落地的方案和流程。
二、客户服务的边界
我们再回过头来看，市场营销这件事儿，《市场营销原理》是这样定义的：
小马宋在他的新书《营销笔记》中也提到，营销的营，首先是经营的营。品牌的成功首先是企业的成功，企业的成功则要归功于企业经营的成功，而营销本身就是企业经营的一部分。
为什么扯到这里？那是因为客户服务和市场营销其实是一样贯穿企业经营过程中的，是企业经营的一部分。
细心的朋友们，或许会发现，在一些企业内部，有的会强调全员营销，有的强调“以客户为中心”做好服务，建立“所有员工都是面向客户的员工”的理念，要求员工懂业务。企业经营者的初心，或许是好的，但落在员工身上，就可能会有一种莫名被压榨、多出额外工作的感受。
所以，企业经营者应该意识到市场营销也好，客户服务也好，虽然是贯穿企业经营全过程的，但是每个部门每个员工的权责和边界是一定的，超越边界的工作，不应该是考核，而应该是激励。
怎么理解所谓边界的问题？
当企业开始真正准备全流程做好“以客户为中心”的客户服务的时候，除了要从企业的基本理念重建企业内部认知，我们还要从整个客户旅程的开始出发，梳理企业与客户之间的全部触点，然后开始任务分拆。
举个例子，客户首先通过各种渠道进入官网，从官网到成为线索的过程应该是由市场部门负责，这个过程中涉及到的客户服务过程由市场部门负责，然后建立边界，市场部门应明确传递的信息有客户基本信息、客户来源、客户关注产品或服务，以便销售人员跟进，而在这个过程中，比如客户需要进一步了解产品信息，一方面市场部门需要提供各类销售工具的支持，确保销售工具本身能够很好的传递产品价值，帮助客户理解产品，另一方面可能会收到客户线上客服或者电话的沟通，市场部门应该准备标准的服务话术和各类介绍。
这里面的边界可以拆分为目标和交付物，市场部门为销售线索负责，销售线索数量为考核目标，销售线索的交付物的至少包含：客户基本信息、客户来源、客户关注产品或服务，其中过程交付物包含各类销售工具。除此以外，都是边界以外的事情，市场部门不应该为以外的事情接受考核或批评，而应该是激励。
当然这只是从最小维度来辩证一下边界的问题，本质上是想说明企业内部权责要清晰，降低内耗。
我们再从ToB企业为客户交付产品或者项目的过程来看，与传统企业的客服不同的是，这里或许会有一个专门的交付团队。对于为企业提供标准产品的ToB公司来说，交付团队应该会分为产品运营团队和客户服务团队，产品运营团队负责让客户把产品用起来，也就是怎么用，怎么用得好。客户服务团队则主要解决客户遇到的各种问题。
对于为企业提供定制化解决方案的ToB公司来说，交付团队的重点，就是根据客户需求，支持相应的解决方案实施落地，一方面是确保售前人员所承诺的产品功能、服务方案能够按时交付落地，一方面在交付过程中满足客户预期，顾及客户体验。
这里的边界同也可以拆分为目标和交付物，比如单个项目的目标一般是什么时间节点成功上线产品，涉及的过程交付物则包含项目启动会、需求调研及相关文档、系统配置、测试、初始化&使用培训等等，以及最终产品或定制化解决方案成功上线，这其实也都是客户服务。
我认为，边界是ToB企业解决客户服务问题的基本原则，搞不定人基本上搞不定事儿。
三、那些不靠谱的企业和不靠谱的交付从哪儿来的？
如果从人性本善的角度来思考，每个企业应该都有自己的底线和经营原则，都应该是“以客户为中心”的企业，但从现实的商业世界里来看，显然并非如此，这里或许有坑蒙拐骗的不良公司，但大概率是少数，我相信绝大多数的正常企业经营者，同样期望自己能够拥有良好的品牌和口碑，不会自己砸牌子。
所以抛开那些不良公司以及乙方吐槽的甲方各类行为，为什么仍然有我们觉得不靠谱的乙方企业和交付呢？
从乙方企业本身来看，可能存在以下原因：
1. 乙方企业面临的不同市场阶段，其选择的侧重点也不同
上面这个图，很多人都知道是来自杰弗里·摩尔的《跨越鸿沟》里的技术采用生命周期，也就是乙方产品所面对的市场客群模型。
企业初创期，或者说整个行业市场都处于早期市场的时候，大概率乙方企业会比较重视每一个客户，尽可能满足客户需求，因为乙方企业自己也要做产品的需求验证，看是否符合甲方预期。
企业发展期，乙方企业在快速发展的过程中，面临来自市场的各种需求，一些乙方企业盲目地追求增长，扩大服务团队，启用不成熟的项目团队，就可能导致各种交付结果的不理想。
企业成熟期，乙方企业在行业内已经很成熟了，有了足够多的落地案例和经验，甚至已经建立了“服务标准化”，即便是不成熟的项目团队来为我们交付，通过对方经过培训的标准话术，我们除了能感知到一点点的异样，其实大体都能够按时交付。只不过所谓体验，可能就会感觉有点不太好。
所以从这个角度考虑，我们就要做好平衡，乙方企业初期固然有比较好的服务，但其产品确实也很难满足我们某些场景下的全部需求，或许更适合解决单点的问题。
ToB企业也要认清自己所处的市场阶段，所选定的细分市场，最好不要有钱赚就上，企业如果只看签单不看交付，大概不太能长久。
2. 项目交付团队多方交付
因为企业快速发展也好，还是企业为了生存多多签单也好，乙方交付团队面临多个项目并行交付的情况。这种现象在乙方企业内部应该还比较常见，但最终导致交付结果差的主因并不是这个，而是一方企业没有处理好“人”和“事”，一方面是没有给交付团队足够的激励和考核，另一方面就是即便激励也是有上限的，内部的项目管理不成熟，并行项目过多，导致交付团队手忙脚乱，交付质量不高。
3. 甲乙双方决策混乱，需求不明确
基本上甲乙双方都会遇到一种情况，双方中高层见面交流其乐融融，执行层对接交付一团乱麻，为什么会这样？原因很简单，甲乙双方决策混乱，需求不明确。中高层基本上不会在会上讨论交付细节，就可能会导致需求不够明确，方案不能落地。
甲方执行层可能已经决定的方案，可能甲方中高层觉得不满意，推倒重来；乙方执行层接受了甲方的某个特定需求，但项目可能会增加成本，乙方中高层表示要钱没有，要命一条，乙方执行层又苦哈哈找到甲方沟通替换方案。
到最后，甲方觉得乙方不靠谱，乙方觉得甲方破事儿多。
4. 甲方企业可能成了鸡肋
什么意思呢？甲方企业所在市场或者需求产品，并非乙方企业的主营业务，营收又不够高到乙方企业非常重视，那自然很难得到非常好的服务了。
其实各种原因还有不少，但归根到底还是“人”和“事”，总结来看，ToB企业不想成为上面的那些不靠谱的乙方，想要建立真正“以客户为中心”的经营方式，不仅要考虑对外向客户传达经营理念，对内则不仅要宣贯经营理念，更应该从整个客户旅程入手重新梳理团队间的协作关系和核心指标，明确团队权责，建立边界，上下一心，才能其利断金。
随着ToB行业不断发展成熟，后疫情时代的到来，或许那个疯狂增长、资本大热的时代已经过去，ToB企业都应该向外走，向内看，做好扎实的客户服务和交付，但怎么能做好，是每一个企业经营者，也是我们每一个职业人在工作中思考的问题，不同的是，我们作为职业人的思考是基于职业道德与操守，而企业经营者的思考应该是基于数据与流程。
作者：子修，微信公众号：ToB运营俱乐部
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