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为什么企业的MRP跑不起来?

在实施了ERP的企业,能真正跑物料需求计划MRP的凤毛麟角。也就是说,生产和采购计划还在Excel上做。有些企业即使启用了MRP模块,可还是在手工录入生产计划。

而ERP能做的呢,只是自动生成采购计划而已。企业耗资千百万元上ERP,一大目标就是跑物料需求计划MRP。

但现实是大部分企业的ERP与MRP根本不沾边,充其量是个订单管理系统,发挥执行记录的功能而已。

MRP跑不起来,有些公司就习惯性地让系统背锅:ERP的功能不行。对那些以进出存为主的小ERP来说,这或许有道理;但对SAP、Oracle那样功能齐全的大型ERP来说,这显然不适用。

我们这里想说的是,MRP跑不起来,表面上是个系统功能问题,背后有深刻的数据、流程和管理问题。

问题之一:物料清单BOM不准

物料清单BOM是MRP运作的基础:需求录入了ERP系统,系统打开BOM,一层层判断有没有库存;没有的话,驱动供应链来生产、采购。

所以说,MRP能否运行,直接取决于BOM准确与否。

在企业里,BOM早已不只是个物料清单的概念,而是一个跨领域、跨专业的管理体系,是制造业信息化系统中核心的基础数据。它持续整个产品生命周期,涉及了几乎所有的职能部门,贯穿销售、研发、工艺、计划、制造、采购、仓储、物流、财务、售后等整个供应链,是将这些环节联系在一起的纽带。

对于BOM来说,唯一不变的就是变化。在纷繁复杂的变化中,BOM的准确度很难维持。

常见的BOM数据错误有:

  • 零件属性,比如图纸号、图纸版本、单位等标识错误;
  • 零件数量,比如BOM中的一级零部件、下级零部件数量错误;
  • 配置问题,比如市场配置表、工程配置、生产配置三者不符;
  • 采购状态,比如货源引起的BOM数据错误;
  • 工位错误,比如系统工位与实际组装不符等。
  • 这只是众多BOM错误中的几种,详细的错误清单可以参考《如何提升BOM的准确率》一文,那里有个冗长的清单,让人不由发出“凡是有可能发生的问题,都会发生”的感慨。

    更糟糕的问题是根本没有BOM,或者BOM在一堆一堆的Excel表格中。这在信息化程度低的企业很常见,因为那就是他们传统的操作方式。

    或者说,有了信息系统,BOM也放进去了,BOM不准确的问题也发现了,但很难在ERP系统里修改,比如BOM的变更要遵循变更流程,公司越大,这些流程就越复杂、越慢,客观上导致员工在系统外操作,结果是BOM的“账实不符”。

    要解决BOM的准确度问题,就离不开研发人员。在任何公司,研发都是最忙的一帮人,虽然是BOM的主要责任人,但以开发新产品为主,能有多少时间来维护BOM呢?

    况且,那么多的产品,那么多的BOM,投入资源把一些做准了,另一些没有,那还是不行啊。这就陷入没有能力全部解决,但部分解决又没法解决问题的窘境。

    于是,日积月累,BOM就越来越不可信,最后就变成谁也没法对付的大问题。BOM不可靠,就如同地基不坚实,作为建在上面的房子,MRP自然是没法运作了。

    问题之二:主数据不准

    MRP逻辑的运作离不开主数据,比如提前期、最低起订量、默认供应商等。在管理粗放的企业,主数据一般都很不完整。

    一个原因是没有专职的计划:本土企业中,相当一部分企业还处在计划职能的萌芽状态,主要依靠执行部门之间的灵活配合;计划和执行不分离,规范主数据的内在需求就不强烈。

    比如生产主管做生产计划,他熟悉产线的每一道工序,每道工序需要多少人力,以及相应的工艺参数,都在他的脑子里。你说他会给自己找麻烦,花费大量精力,把这些主数据固化在系统里,并定期维护吗?

    主数据很不完整、不准确,很多企业就是在这样的基础上,跨越式进入信息化时代,希望通过ERP实施,倒逼流程和管理,同时解决数据的问题,但往往事倍功半。

    常见的场景是,顾问在实施ERP系统,把所有的产品都导入系统后,就要用户部门提供相应的生产工艺参数、提前期、工艺路线、产能数据,以及单位成本等。企业突然发现,因为历来都是人工排产,执行者兼职计划,这些主数据很多还没有正式计算过。于是就恶补,那么多的数据,在很短的时间里整出来,准确度肯定不高,导致MRP生成的计划无法执行。

    这是真正考验倒逼的时刻了,但只有极个别的企业会持续和主数据搏斗,一个一个地纠正,那是条人迹罕至的路,需要长年累月的坚持;大部分企业呢,则拣了条阻力小的路,让系统和顾问背黑锅了事——ERP系统不会争辩,实施顾问拿钱走人,主数据的差距就一直没法关闭。

    这说的是生产主数据。因为牵扯众多的内部职能,很难搞定,很多企业就继续沿用老做法,在Excel上做生产计划。

    采购主数据主要跟供应商相关,相对比较容易对付,那至少还可让MRP来跑采购计划吧。

    是的,有些企业自己内部搞不定,但还是搞定了供应商,所以手工做好生产计划后,导入到ERP里,好歹把采购计划通过MRP跑起来了。

    但对相当多的企业来说,供应商相关的主数据也搞不定,因为供应商在不停地换;物料的提前期、采购批量和包装规格等参数也一直在变;主数据的管理职责不明,这些主数据的更新也很不及时。

    就算有一天,供应商终于固定下来了,但主数据还是困难重重。就拿采购提前期来说,你不能简单地通过历史订单来确定,因为有些订单是早早发出,但要求供应商迟迟发货;或者是一揽子订单,同一日期发出,但多批次收货,这都导致实际的订单发送日期、交付日期不准确,基于两者计算的采购提前期自然不可靠。

    那就只好要求供应商提供,结果供应商发来一个很长的提前期,并告知,实际上不会这么长,但合同上必须这么说。背后的原因呢,“小采购”们一直关注的是价格、质量、退货等所谓的“关键”采购指标,对提前期、按时交付等服务指标就从来没有认真约定过;现在生意做了多时后,要供应商确认提前期,供应商就非常警惕,报个大数字来保护自己。

    采购呢,也就睁一只眼闭一只眼,毕竟,供应商的绩效就是采购的绩效。不管是生产还是采购,主数据不准的原因多样,但结果都一样:主数据不准确,MRP的结果就不可靠;结果没人信,MRP就自然没法跑了。

    问题之三:订单数据不准

    有个用户挑战MRP的逻辑,说明明让它购买100千克,结果它只生成了95千克的订单。

    系统有这么蠢吗?当然没有。仔细查看,原来ERP里已经有一个订单,数量是5千克,悬挂在那里多时了,还没有到货,系统在计算净需求时,就扣减掉这5千克,只生成95千克的订单。

    这时候,需求是100千克,供应是100千克,供需平衡,这不正是你希望MRP做的嘛。

    在运作粗放企业的系统里,大量尾单没及时关闭是个普遍现象。比如客户订单取消了,需求预测改变了,安全库存调整了等多种原因,采购订单也不需要了,或许给供应商的订单取消了,但在ERP里还没有及时关闭,就成了悬空订单。

    或许这个悬空订单确实是有用的,原因注明在某个人的Excel表格中,手工做MRP的活儿时,这个人会手工调整;但当系统运行MRP时,ERP没法知道那么多,自然不会去调整了。

    悬空订单如此,悬空需求也是——实际需求没了,但需求预测甚至客户订单还挂在那里。有些销售故意把需求悬着,期望以此来“占货”,万一以后有需求的话也好尽快满足。

    手工运行MRP时,这会注明在某个人的Excel表格中,在执行时做出适当的调整,比如暂时不要发送供应商订单;但当自动运行MRP时,系统没有那么灵活,这不就一股脑儿转化成采购订单,等一堆堆的货到了,积压在那里的时候,已经来不及了。

    这后面的问题呢,是对基本规则的不尊重。比如需求与供应匹配,这是MRP的最基本要求:有需求,你就得有供应去匹配;如果需求没了,你就得把相应的供应拿掉。

    但在很多企业里,基本的业务操作规则不明确,或者虽然明确但过于强调灵活性,权威大于规则,所以像供需平衡这样极其简单、极其基础的规则,也没法落实下去。

    时间长了,就有大量的例外。手工操作时,员工可以绕过这些例外;ERP系统没那么“灵活”,该干啥就干啥,一跑MRP,就跑出一堆的“麻烦”来,成为没法跑MRP的一个原因。

    托尔斯泰说过,幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有不幸。跑得起MRP的企业都差不多,跑不起MRP的原因各种各样,这里提到的只是冰山一角。

    很多原因,比如库存数据不准,我们这里就根本提都没有提,因为那个罐子一揭开,里面的蛆虫就更多了。

    这些问题其实都反映了企业的运营水平。运营越是粗放的企业,操作越是“灵活”,也越不遵守基本规则,各种例外就越多,远非结构化的MRP能对付得了。

    这不,千百万元投资的ERP系统自然就败下阵来,成了摆设。

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