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从用户产品转型做用户增长产品,最大的挑战是什么?

“从用户型产品经理转型做用户增长产品经理,有哪些不同,需要做什么样的转变,对于有这样转型经历的产品经理,希望给到一些启发”。

用户增长的概念从国外引入后,最近几年在国内发展迅速,也越来越普及。很多人新进入这个领域,也有很多人转型过来,今天聊聊转型最大的挑战。

在用户增长产品这个领域,其实有很多产品经理是从用户产品经理转型而来,因为用户增长涉及到用户获取、活跃、留存等,而用户产品经理之前很多工作是相关的,比如APP首页的新用户专区、用户成长体系、基础产品登录&Push&分享等等。

但当他们转型做用户增长产品经理之后,由于工作范畴、方式和思维模式有很大的区别,很多人会发现不适应或遇到瓶颈。下面结合自己的感受总结了以下几点,仅个人观点,不一定正确,欢迎交流。

一、转变认知模式:从用户价值到业务价值

刚转型用户增长产品经理,往往会碰到一些困惑,比如面对业务增长的KPI,不知道该如何规划产品,不能很好地判断什么事情该做,什么事情不该做。

面对茫茫的需求,不能很好判断需求的价值是什么?总是比较被动接收需求,抓不到重点。

用增业务涉及到的产品范围很广,很多需要推动外部资源来落地,甚至自己没有独立负责的产品,没有安全感。面对诸多跨团队协调沟通的事情,自己和项目经理的价值区别在哪?

很可能忙碌一年下来,做了很多需求,但是年终总结却发现没有一两件业绩特别突出的事情。也可能自己参与了几个比较大的项目,但要衡量自己到底在其中起到了多大作用,却发现没有量化的数据,很难体现自己个人的贡献。说不清是自己成就了项目,还是项目成就了自己。

以至于忙碌一年,如果拿不到好的绩效,也不能晋升,最后就越来越没有成就感,开始自我质疑,开始迷茫。我认为出现上述情况最大的原因是:没有转变对用户增长产品经理职位的价值认知。

首先我们看看,用户产品经理职位,它核心创造的价值是用户价值。比如帮助用户解决问题,提供更好的服务,带来更便捷的体验等等。

所以工作方式是,先要熟悉行业,熟悉目标客户,了解用户需求,了解市场。能洞察用户需求,设计解决用户需求的产品功能,设计好的产品体验。

所以用户产品经理的价值感获得是来自创造用户喜欢的产品。

再来看看用户增长产品经理这个职位,它核心创造的价值是业务价值,即助力业务直接完成核心业务指标(比如DAU、MAU、会员规模等) ,以数字说话,看产品经理在其中贡献了什么,贡献了多少。

以业务目标为导向,拆解目标,分析现有增长模式下,产品还有什么增长空间,有哪些问题可以优化,有什么新的产品功能点可以带来业务提升。或者是探索新的增长方式,再来看产品需要做什么。用户增长产品经理的价值感获得是来自实现业务目标增长。

总结一下,对于用户增长产品经理而言,衡量自我价值,侧重于对业务目标的直接贡献比例。

如果做了一个很好的用户产品,但是不能带来核心业务目标的增长,那只有好的过程,但没产生好的结果。

用户增长产品更看重的还是业务贡献,产品是实现业务目标增长的手段。在职责定位上和用户产品经理有本质的不同,所以转型做用户增长产品经理,对于价值的认知一定要进行这样的转变,否则会影响到接下来的很多方面。

接下来聊一下转变价值认知该如何做,我认为首先是要转变思维方式,将原有的按照用户价值思考的逻辑,转变成以贡献业务价值多少来思考问题。

二、转变思维模式:从用户思维到业务思维

假设你已经能很清楚地认识到用户增长产品经理的价值,那么接下来就应该做思维模式的转变,锻炼自己用业务思维来思考问题。那么到底什么是业务思维,我认为作为用户增长产品经理至少要具备以下2点:

  • 按照业务增长空间、机会点思考问题的方式;
  • 按照业务价值重要性、成本收益(ROI)思考问题的方式。
  • 第一点,是忘记自己是产品经理,要把自己当成是业务的运营,思考业务增长的空间在哪里,机会点是什么?训练自己这样的思考方式,主动去勘探业务的增长点,在业务现状里寻找问题和提升空间。

    这里不是说不做自己的本职工作而去抢运营的活,而是锻炼自己具备这样的思维,发现一些通过产品功能来实现业务增长的机会,这样的想法如果最终变成现实,就是自己创造了差异化的价值,直接贡献了业务增长。如果自己不能主动发现机会点,总是被动地接收业务需求,那么就很难体现自己的价值,就会出现前文提到的问题。

    第二点,如果对于业务价值的重要性、ROI的判断,没有自己的标准,就会找不到重点。

    而建立评估标准,需要对业务非常了解,需要了解核心的业务数据,和业务的成本收益情况。即过去做同类的事情,数据情况怎么样,收益怎么样。目前每个环节的产品效率怎么样,做这件事,预估带来的收益如何测算。

    如果不做这件事,会影响到什么,会损失什么?这些都要非常熟悉,才能对于每件事的价值有一个相对准确的评估,根据价值大小和重要程度,按照自己的标准管理好需求,形成自己的产品规划,做到抓重点,要事优先。

    如果认知模式和思维模式都转变了,但是实际工作中依然会遇到很多问题,不知道该如何解决,那往下看看是不是工作模式需要转变。

    三、转变工作模式:从为产品负责到为业务负责

    前文讲到用户增长产品经理的自我价值,主要是帮助业务目标达成,提供直接的贡献。所以用户增长产品经理的工作模式有以下的特点:

    1. 自主性

    就是要主动地去想实现业务增长的产品手段,主动去看数据,分析现有的产品漏斗转化率,哪里有问题,哪里还有提升空间。主动去了解业务现状,分析业务的问题,用户的痛点,去看产品能在其中做什么。总结来说就是要自己能主动创造需求,而不是全部被动接收来自业务方的需求。

    2. 全面性

    在寻找业务增长空间和思考产品解法时,不拘泥于自己所负责的产品范围,有可能业务的问题,用其他产品现有的产品能力就可以解决。也可能公司现有的产品都不能解决,那就要新建产品能力。

    所以要对整个公司的产品体系、产品能力足够了解,有全面的认识,才能做出快速、正确的判断,给出更优的解决方案。

    3. 前瞻性

    对于业务所在的行业,需要足够了解,还要对增长领域的产品技术保持敏感度,不断探索新的产品能力,在已有的产品能力上进行突破。

    需要具备更长远的视野,能预判到未来产品技术会往哪个方向发展,能给业务带来什么贡献,然后基于自己的预判,在产品研发上进行提前布局。能通过创新助力业务实现新的增长。

    总体来说,工作模式要变成,为业务结果负责,只要是有助于业务增长的产品手段,都可以是用增产品经理做的事情,不只是看好自己负责的一亩三分田,而是扩大自己的产品视野,更加主动地参与到业务中去,为业务提供更全面更优的解决方案,探索更有前瞻性的产品能力。

    四、转变能力模型:从用户产品到全栈产品

    对用户增长产品经理的要求,相比用户产品经理,在横向经验/知识上的要求会更多一些。比如要懂增长相关的方法论、懂增长相关的技术、懂用户、中台、营销、策略、数据等相关的产品。

    用户产品经理写产品需求文档,更多的是描述用户需求,产品功能的流程,以及产品规则。而用户增长产品经理则,除了这些,还需要了解需求实现的技术链路,拆解涉及到的相关方,这样才能知道一个完整的业务需求落地,该需要哪些产品/技术部门支持。

    还需要制定具体的产品策略,比如精细化的人群定投规则,针对什么样的用户展示什么样的价格策略,这就需要产品经理具备策略制定的能力。

    还需要设计A/B测试的方案,能科学对比新能力上线后的数据效果。还需要考虑,一个业务需求落地,涉及到中/后台的业务流程,如何能让运营在后台实现产品化的操作流程,而非线下人工操作。

    总结来说,用户增长产品经理需要具备全栈产品的能力,熟悉前后台产品,熟悉技术实现链路,熟悉数据策略,熟悉业务流程,能完整地提供一个产品解决方案,并把方案该怎么落地,需要涉及到哪些资源都能梳理清楚。

    五、最后,聊聊转型遇到的一些常见问题

    1. 发现自己一直比较被动,在团队中没有话语权

    前面提到,最主要是转变对用户增长产品经理的价值认知,需要主动去发现问题,找到更多的增长机会点,解决问题,创造价值。因为在业务面前谁能创造价值,谁就能为业务目标负责,谁的话语权就大。

    所以如果你提出的想法,最终创造了价值,那你就能在团队中获得一定影响力。

    但前提是要对业务、对行业、对产品技术有足够的了解,提出的方案非常专业,能得到大家的信服,并且最终能落地,带来了好的结果。如果目前还做不到这样,建议先修炼基本功,同时多往这方面思考。

    2. 总是在做很多外部沟通协调的事情,像是在做项目经理,非常没有成就感

    首先外部协调沟通,在用户增长产品经理的工作中是非常常见的。一个需求往往涉及到多个产品线配合,会经过很多轮方案沟通。我认为这只是工作中不可少的执行落地部分,成就感的来源不是执行落地,而是自己提供了什么想法,创造了什么样的业务价值,来自价值的体现。

    所以整个产品方案的设计非常重要,自己要在其中能起到主导作用,体现专业度,有创新。

    而且我相信优秀的产品方案,一定很容易找到合作的双赢点,在推动需求落地过程中会很顺利。生产力决定生产关系,如果自己能创造想法,推动事情往前走,那么你就是主动方,相关方会来协同你。

    相反如果把自己定位成只是沟通协调资源的项目经理,只是把业务方提的需求不假思索没有创新地传达下去,自己变成了一个包工头,然后再分别找相关的产品经理提需求,那自己的价值就是一个管道的作用,确实和项目经理的职责没有太大区别。

    3. 没有固定负责的产品,总感觉方向不明确,没有安全感,有时会比较迷茫

    前面有提到,用户增长产品经理是能创造业务价值,而用什么样的产品来实现业务目标增长只是手段。

    所以就能理解,实现业务增长是目标,做产品不是目标,做产品只是过程。

    而一个产品帮助业务实现了目标之后,它的生命周期有可能就结束了,往往会继续寻找下一个增长点,又会去创造新的产品出来,这就会出现自己没有固定的产品地盘。不像用户产品经理一样,有自己的一亩三分地,会非常清楚把自己的责任田做好。所以没有固定的产品地盘是常态。

    而出现没有安全感的情况,还是对于用户增长产品经理的价值认知没有转变,只要你能为业务增长做出贡献就是你的价值,不在乎产品是不是你负责的,甚至是不是你做的。

    只要你创造了想法,哪怕最后全部由外部团队协作落地,最终拿到了好的结果,这也是你的价值。只要能为业务贡献价值,就能有绩效,不必没有安全感。

    而至于总感觉方向不明确,还是思维方式没有转变,如果按照业务思维的方式来思考问题,在业务目标明确的情况下,就可以把要做的事情按价值大小和优先级规划清楚,找到几个重点的项目,持续做下去。

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